正元——山東測繪界一個響當當?shù)拿郑f它是山東測繪界的一個傳奇，毫不夸張。作為一個事業(yè)改制后的企業(yè)，從最初的地下管道、物探、地籍測繪開始逐步發(fā)展成為擁有軟件集成公司、航測遙感公司、測繪公司、管線探測公司、測漏公司等5個專業(yè)公司和一個工程技術(shù)研發(fā)中心，還有正元工程檢測公司、正元數(shù)字城市建設(shè)公司和正元航空遙感技術(shù)公司三個子公司的企業(yè)，在國內(nèi)都具有相當高的知名度。山東正元為什么能夠從一個瀕臨解散的事業(yè)單位，起死回生成為改制最成功的國企單位之一？為什么能夠在毫無行業(yè)扶持、區(qū)域保護和市場積累的情況下成功突圍，走出山東，在全國開拓出地理信息新天地，并且時刻保持強勁的競爭力和發(fā)展活力？我們采訪了山東正元總經(jīng)理楊玉坤，尋訪山東正元的發(fā)展之路。
艱難創(chuàng)業(yè)
山東正元成立的背景和其他企業(yè)不一樣，它以前的前身是原冶金工業(yè)部一個下屬的山東地質(zhì)勘查局，屬于事業(yè)單位，1989年前，國家對地質(zhì)勘探的需求比較大屬于事業(yè)單位，因此，具體的任務(wù)是從事地質(zhì)勘探。和眾多事業(yè)單位一樣，局里不愁沒活干，不愁沒有經(jīng)費。那時候測繪專業(yè)是為地質(zhì)勘探找礦定位的，占分量不大，只是一個輔助性專業(yè)。
逐漸的，情況發(fā)生了變化，八十年代末期，國家意識到由于探明的礦產(chǎn)儲量足夠未來五十年開采，因此開始大大削減地質(zhì)單位，正元前身原山東地質(zhì)勘查局也面臨了嚴峻的生存考驗。1989年，我們國家礦藏儲量有限，國家專供的地質(zhì)勘探隊伍面臨大幅度削減，人員下崗或者轉(zhuǎn)入別的行業(yè)，當時的楊玉坤也面臨這樣的選擇。
1989年，國家經(jīng)費到了年中還未劃撥下來，上級機關(guān)宣布隊伍準備解散，脫離地質(zhì)勘查行業(yè)或者自謀出路。在這個過程中，隊伍中的測繪專業(yè)被留了下來，三十幾個人，組成了一個測繪隊，自己養(yǎng)活自己。
怎么生存成了測繪隊員們的一大難題。時任測繪隊隊長的楊玉坤回憶，當時領(lǐng)導指出，第一個急需解決的問題就是開張，怎么邁出第一步。當時一群事業(yè)單位出來的人，唯一的家當只有少數(shù)的幾樣設(shè)備和初期投資，第一次面臨開拓市場，怎么入手，大家一籌莫展。最后采用了最直接的一種方式——掃大街：每人一輛自行車，兩個人一組，拜訪各個負責管理基礎(chǔ)建設(shè)項目的部門，到處打聽有沒有活，當時他們沒有其他的想法，就一心一意的想著攬活。這樣一段時間后，通過爭取，終于得到了濟南市的一個地下管道普查項目，正好是他們的強項。當時大家凝聚力很強，沒有抱怨，沒有坐等，做完第一個接著找下一個，就想著養(yǎng)活自己。過了幾年就成立了山東巖土工程公司。慢慢地，單位有了起色，過了幾年，他們成立了山東巖土工程公司下屬的測繪院。
經(jīng)過了十年的發(fā)展，到1999年，業(yè)務(wù)承攬立足山東，隊伍也穩(wěn)定下來，生產(chǎn)額也上去了，他們由從一個完全不跟市場打交道的事業(yè)單位變成了自力更生、自負盈虧的企業(yè)組織。
這時候，總局的領(lǐng)導高瞻遠矚，一是看到局里的產(chǎn)業(yè)能夠頑強的生存下來，二是測繪將來行業(yè)的發(fā)展空間比較大，特別是看好地理信息的發(fā)展空間，便新注冊了山東正元地理信息有限公司。正元取自天圓地方、外圓內(nèi)方、方為正等意思，而地理信息這個詞在當時更是極為領(lǐng)先，業(yè)界知之甚少。企業(yè)看到測繪的大戰(zhàn)空間，看好地理空間信息，注資1600萬，員工入股12.5%，添加設(shè)備，成立了山東正元地理信息工程有限責任公司。企業(yè)組建的時候把測繪、物探和計算機專業(yè)聯(lián)合在一起，成立之初有三百個員工。當時業(yè)務(wù)開展最痛苦的就是沒有固定的市場，行業(yè)保護很嚴重，只能在市場上摸爬滾打，見縫插針。
成功改制
成立公司后，業(yè)務(wù)開展最大的困惑是沒有固定的市場。楊玉坤指出解決這一問題不僅僅是依靠技術(shù)員工，創(chuàng)業(yè)之初，大家的思想意識才是更重要的決定因素。正是所有干部和員工的思想得到了解放，公司才能發(fā)展這么順利，才能夠走出山東，在國內(nèi)站住腳跟。
1989年的隊伍解散，有大半年的時間大家不知道自己的去向，如果不另謀出路，只能消極的坐等上級的政策。最后測繪的隊伍沒有解散，這段時間的經(jīng)歷也徹底改變了干部員工鐵飯碗的思想觀念，打破了大家對事業(yè)單位的依賴思想，重新樹立起適應(yīng)市場化模式的觀念。
這就為之后重新編訂崗位工資，績效工資，多勞多得等種種政策奠定了思想基礎(chǔ)。之后企業(yè)推行與市場匹配的激勵政策：能力直接體現(xiàn)在市場和效益上——再高的級別，如果拿不到市場，再高的技術(shù)水平，項目做不了，這些都是能力問題。推行體制的改革得到了大部分員工的積極支持響應(yīng)，市場化體制已經(jīng)深入到每個員工的心中了。在這樣一個思想轉(zhuǎn)變的陣痛過程中，領(lǐng)導和職工一起執(zhí)行項目和制度，沒有界限，不抱怨，有錢大家一起賺，一心謀發(fā)展。在充分認識到?jīng)]有市場的現(xiàn)狀下，在劣勢中積累優(yōu)勢，干部員工一起不斷開拓市場，打造自己的地盤。這種自力更生的思想始終維持著公司的發(fā)展。
打造品牌
正元的前身——測繪院有一個很大的優(yōu)勢：隊伍中有計算機專業(yè)和物探專業(yè)，跟傳統(tǒng)的測量有明顯差別。在國家進行地下管線普查探查之際，測繪隊用物探的方法去定位，用數(shù)字化的方法去管理統(tǒng)計，此舉開辟了當時國內(nèi)的先河。當時參與廣州市的管網(wǎng)探測項目，這支隊伍便充分發(fā)揮它信息化、數(shù)字化和物探的優(yōu)勢，秉承吃苦耐勞的精神，做好了這個項目，得到了很高的評價。
公司成立之初，要解決市場問題就要先解決品牌問題，樹立品牌就從優(yōu)勢項目——地下管網(wǎng)開始做起。這支隊伍無論從技術(shù)儲備、人員儲備上來說都是極其充足的，地下管網(wǎng)的市場是全國開放的，沒有地方保護政策，因此他們的目標就是打造全國最強的地下管網(wǎng)探測平臺。從才開始的默默無聞，到后來只要跟業(yè)主提到山東正元，都豎起大拇指說，他們的地下管網(wǎng)探測是一流的。現(xiàn)在正元的地下管網(wǎng)業(yè)務(wù)水平做到了全國前三甲，市場占到三分之一，正元的名品牌效應(yīng)也樹立起來了。正元的廣州分公司甚至都是應(yīng)客戶需求設(shè)立的，以方便之后的業(yè)務(wù)維護和進一步開展。
正元測繪業(yè)務(wù)的走出去也有很大的契機，因為省外的測繪市場地方保護都比較嚴重。90年代初，全國各地進行地籍測繪，管理部門之間有沖突，測繪隊伍不足，而當時的正元前身測量隊伍規(guī)模比較大，技術(shù)水平也跟國家隊伍旗鼓相當，因為是市場化的隊伍，測繪隊員們都擺正自己的位置，利用這個機遇，保證質(zhì)量和工期。良好的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到了客戶和業(yè)主的一致認可。測繪隊伍以安徽、江蘇、浙江為據(jù)點，通過開展地籍測繪業(yè)務(wù)不斷發(fā)展起來，走出山東省，贏得了自己的地盤。現(xiàn)在正元的主要業(yè)務(wù)還是測繪收入占總產(chǎn)值一半以上。測繪業(yè)務(wù)擴及山東、江蘇、浙江、福建、廣東、新疆等七八個省份。
多棲發(fā)展
其實像正元這樣，在體制外發(fā)展，面向市場，走出省內(nèi)的單位也還有很多，但是發(fā)展規(guī)模都沒有正元這么大。從取名開始，就奠定了正元圍繞地理信息產(chǎn)業(yè)鏈打造企業(yè)的契機。在前端數(shù)據(jù)采集手段和能力方面，正元從地下、空中、海洋三處著手：
地下——發(fā)揮強項優(yōu)勢，在地下管線的安全性評估等方面打造了信息化的產(chǎn)業(yè)鏈；
空中——引進無人機，在航空遙感數(shù)據(jù)處理這方面，正元是山東唯一一家具有航測資質(zhì)的公司；
海洋——海洋測繪競爭很激烈，正元近幾年也加大了投資，主要介入一些地方性的項目。
從地下到空中到海洋，打造全面的數(shù)據(jù)采集鏈；正元也成立了軟件開發(fā)，從開始的專業(yè)地下管網(wǎng)平臺系統(tǒng)到現(xiàn)在圍繞國土和規(guī)劃局信息化系統(tǒng)、數(shù)字城市、共享地理信息平臺，圍繞地理信息產(chǎn)業(yè)鏈打造研發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用一條龍。
面臨了一次又一次考驗的正元，又一次走在了歷史新的轉(zhuǎn)折點，對于此，楊玉坤表示地理信息產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，總局對其充滿信心。（摘自《南方測繪》）
